长期占据中国家电产业的老大格力电器(58.200, 0.60, 1.04%)，已经被“千年老二”反超1800亿市值，其究竟得了什么病?

　　赵炯 | 文

　　张军智 | 编辑

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　　格力电器走下坡路

　　不知不觉间，格力电器董事长董明珠出现在直播间里带货的次数越来越多，格力电器的线上生意也愈发火热。

　　9月28日，格力电器全国巡回直播在德州开幕，这也是格力电器在7月启动全国巡回直播后的第四站，董明珠在此次直播中完成带货22.2亿。更早之前，格力电器还在“618”期间取得了102亿的直播带货成绩。从此前的排斥，到如今的全力投入，格力电器似乎越来越热衷于直播带货，董明珠更是直言“把直播常态化”。

　　这种态度的转变，更像是格力电器受疫情冲击、业绩下滑后的被迫应战。8月30日，格力电器公布半年度财报。数据显示，今年上半年格力电器实现营收695亿元，同比下滑28.57%，实现净利润63. 62亿元，同比大幅下滑53.73%。核心数据双双下滑严重，市场担忧声渐起。

　　从收入来源来看，格力电器的核心业务空调受到疫情的冲击非常严重。上半年，格力电器空调业务实现营收413.33亿元，同比下降47.89%，收入比重也由去年同期的81.53%下滑至59.48%。不得不说，这是一份比较糟糕的成绩单。

　　没有对比就没有伤害，在格力电器发布半年报的同一天，另一家电企业美的集团(75.940, 0.69, 0.92%)也披露了上半年的成绩。数据显示，美的上半年营收达到1397亿元，同比下降9.7%;净利润139.3亿元，同比下降8.29%。对比来看，美的营收和净利润均是格力电器的两倍。与格力电器营收、净利润均腰斩不同，美的在这两项数据上的下滑均未超过10%。

　　从市场份额来看，今年上半年，线下市场格力电器以35.6%的零售额份额，领先美的的34.2%排在首位，不过领先优势较为微弱。在线上市场，二者之间的差距比较大：美的以36.5%的份额排名第一，格力电器的份额虽同比增长了10.6%，但仅为29.1%。

　　反映在资本市场上，截止10月10日，美的市值为5283.9亿元，格力电器市值为3465.06亿元，两者之间的市值差距超过1800亿元。

　　同样是遭受疫情冲击，格力电器的抵抗力显然比美的更弱。而这一现象背后反应的其实是近些年格力电器的创新力严重不足，包括渠道革新晚、产品多元化创新不顺、管理模式过于集权等等。疫情只是碰触到它真实软肋的一个偶然事件。

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　　渠道革新后知后觉

　　上半年一场疫情黑天鹅，让整个中国家电行业受挫，也再次让市场感受到了线上渠道的作用。

　　数据显示，2020年上半年国内线下渠道家电产品零售额为1777亿元，同比下降29.3%。与之相反的是，线上家电产品零售额达到1913亿元，同比增长7.23%，线上渠道占整体家电零售额的比例达到51.84%，没有厂商能够忽略线上渠道的作用。

　　格力电器显然也意识到了线上渠道的重要性，在今年5月的格力电器2019年度业绩说明会上，董明珠称：“不瞒大家说，我们的渠道(变革)是晚了一点，近年有种养尊处优的感觉，我们放松了警惕。分管销售的老总也换了两个，现在我自己亲自抓销售，又把它捡了回来。”

　　至于如何进行渠道变革，董明珠称：“我们现在正在研究，线下的经销商如何和线上结合起来，这是我们正在做的。这就相当于1997年打价格战的市场混乱局面，如何改变，我们自己已经取得了很多经验，但这同样又是一次新的革命。”

　　也就是说，董明珠认为格力电器渠道变革的重心，在于线下经销商与线上的关系。并且她认为此次进行的渠道变革，相当于1997年格力电器在解决价格战时做出的改变。

　　回过头来看，格力电器在解决当年的价格战时，同样是在渠道上下了一番功夫——其通过建立强大的渠道分销规模，即股份制区域经销模式，稳定了彼时混乱的价格战，进而迅速扩张占据国内空调龙头地位。不过，格力电器一直沉浸于股份制区域经销模式带来的成功之中，而没有对其进行应有的革新，这也给它如今的线上渠道变革带来根本性的困扰。

　　我们不妨先来复盘格力电器股份制区域经销模式的建立过程。1996年，格力电器在湖北的4家空调经销商为抢占市场份额，竞相降价、窜货、恶性竞争，使得格力空调的市场价格混乱，公司利益受损。随后1997年，格力电器率先在湖北独创了“以经销商大户为中心”的核心销售模式。

　　这种模式的具体做法是：格力电器和各地的经销商大户联合出资成立新的销售公司，代理区域内全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一渠道、价格、市场、服务。由此，格力线下专卖店形成了销售公司直营专卖店、代理商直营专卖店及经销商专卖店三种。从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级。

　　区域销售模式对于格力电器而言，有它的可取之处。一方面它可以迅速解决混乱的价格战，同时保障经销商的合理利润，使经销商全力为消费者服务。另一方面，它通过资产纽带削弱了大经销商的影响力，增强格力电器的渠道控制力和稳定性，同时也分散了格力电器的经营风险和资金压力，从而进行市场扩张。

　　事实证明，在这种模式是成功的。1997年，格力电器湖北区域业绩增长幅度达45%，销售额突破5亿元。从1998年开始，格力电器把区域销售公司模式向各个区域复制，格力空调的销售也实现快速增长。

　　2007年，为了再次深度绑定经销商利益，格力电器的大股东格力集团将其持有的10%的格力电器股权，转让给了河北京海担保投资有限公司，相当于引入战略合作伙伴。河北京海担保投资是一家由10家重要经销商组建而成的企业，受让股权后它成为当时格力电器的第二大股东。至此，格力电器的销售渠道网络基本稳定下来。截止2018年末，格力电器在全国拥有26家区域性销售公司、四万多家网点专卖店，销量占公司总销量80%左右。

　　不过，时代车轮滚滚向前，没有任何一种模式、体制能永远适应每一个时代，近年来，格力电器的这套区域性销售体系逐渐显露出其不足之处。

　　首先是来自线上渠道的压力。随着年轻人逐渐成为家电产品的购买主力以及网购的流行，线上越来越成为空调销售的重要渠道。根据奥维数据，空调销售线上占比从2012年4%提升至2019年43%，几乎占据半壁江山。

　　在此过程中，格力电器对于线上的建设显得颇为抵触且后知后觉。它沉浸在线下区域性销售模式的温床中，对线上渠道前期缺乏足够的重视和投入。反倒是其老对手奥克斯，在2012年开启以电商为核心的精品战略转型后，至2018年末空调的电商销量增长近56倍，空调电商市场占有率提升至29%。

　　直到近两年，董明珠才开始琢磨线上销售。2019年，格力电器推出了全员销售模式的个人微店，其中最有名的当属“格力董明珠店”。它相当于格力电器的全国直营平台，格力专营店可以直接从“格力董明珠店”提货。这种模式与奥克斯前几年探索的互联网直卖并没有太大不同，只是“格力董明珠店”的销售成绩并不算太好。2019年全年，“格力董明珠店”的销售额虽然同比增长660%，但仅为14亿元。总体上，2019年格力电器线上收入占比仅为公司整体收入10%~15%。横向比较来看，美的全网销售规模达到700亿元，占总体收入的25%。

　　今年上半年的一场疫情，线下按下暂停键，客观上加速了格力电器布局线上的脚步。目前来看，董明珠引领的直播带货效果也不错，只是其与经销商之间的关系，或许会酝酿一场潜在的危机。

　　在9月德州举办的全国巡回直播第四站活动上，董明珠表示，格力电器有3万家门店，关乎上百万人的就业问题。如果直接走线上把线下抛弃掉，会给社会造成上百万人的失业，这是她绝对不能选择的。她希望通过直播“唤醒”经销商改变过去的思维，跟上这个时代，真正打通线上与线下的融合。

　　董明珠口中所称的“上百万人失业”，指的是线下经销商可能会遭受的损失。线上渠道与线下渠道相比，具有更短的渠道层级、更低的中间成本。比如，格力电器布局电商渠道，一般由其自己建设线上旗舰店、直接发货，只需经过“格力电器-电商”或者“格力电器-区域性销售公司-电商”便抵达消费者手中，层级明显缩减。如果格力电器全面发力线上，必然会对原有的、多层级的线下经销商造成冲击。

　　直播能否如董明珠所愿，“唤醒”经销商改变过去的思维，是一个问号。因为这涉及到一场利益的重新分配，并不是仅靠“唤醒”就可以解决的，而是需要制度、体系的重新设计。

　　一些迹象表明，格力电器与经销商的矛盾或许正在凸显。在董明珠结束“618”直播的第二天，京海担保就宣布大幅减持格力电器股份4288万股，减值金额约为25亿元，这是京海担保近5年来首次减持，似乎表露出对格力电器的不满。

　　其实，即便没有线上渠道的冲击，从产业链角度来看，格力电器的经销商体系也需要进行变革。

　　目前，格力电器最主要的渠道依然保留繁杂的销司层级，加价较高的销售公司层级普遍保留有5%~8%的净利润率。反观其老对手美的，在2017年对渠道进行改革，取消了销司层级，只保留代理商层级。美的的想法是，取消二级经销商同时促进一级代理商职能向运营商转变，渠道层级由“美的-销售公司-代理商-二级经销商-终端零售商”变为“美的-商务中心-代理商-终端零售商”。

　　两种体系之下，格力电器与美的相比，终端价差被拉到700元以上，价格劣势非常明显。如何解决这一劣势，同样需要格力电器对渠道体系进行变革，只是目前仍未看到它的动作。

　　依靠线下起家的格力电器，凭借与经销商深度绑定的区域性销售模式获得成功，但要想在线上再次复制成功并不容易。一方面，格力电器在同行纷纷进行模式创新的同时，沉浸在自己的舒适区里，错过了大好时机。

　　另一方面，格力电器如今正在尝试的渠道变革，本质上看重点并不是如何将“线上线下”打通，而是将其20多年的渠道体系进行职能调整、利益重新划分，比如区域销售公司里5%~8%的不合理利润如何压缩，3万经销商的提货、压货、返利等模式如何重新塑造，围绕其中的最根本是利益。格力电器能否拿出朝自己开刀的创新魄力、能否给出一套更适应当下时代的方案，仍有待观察。

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　　产品多元化屡屡受挫

　　渠道，可以说是格力电器的立足之本。产品，同样是它的生存基石。在2019年业绩说明会上，对渠道创新不足做出反思后，董明珠还提到格力电器的产品线问题。

　　她表示，由于消费者对格力的印象就是空调，格力长期倚重线下销售渠道，而格力经销商长期以空调的思路销售小家电，导致格力小家电发展并不尽如人意。

　　从数据上看，除空调业务以外，格力电器目前并没有真正培育出新的营收增长赛道。在没有受到疫情影响的2019年，空调业务是格力电器绝大部分营收的来源，占其总营收的70%，而另外两项业务生活电器和智能装备分别占总营收的2.8%和1.1%，几乎可以忽略不计。纵向来看，近十年以来格力电器的生活电器业务销售占比都处在比较低的水平。

　　按照董明珠的说法，格力电器的小家电业务发展不顺是因为经销商的经营思路出现问题，这种说法显然并不全面，也不客观。

　　多年来，之所以格力电器的全品类发展增长乏力，不仅仅源于消费者对其“空调企业”的固有印象以及经销商的经营思路，更多的是其在开拓多元化产品线上的创新意识不足。相比于美的、海尔等企业，格力发力全品类的时间较晚。当对手已经先行布局抢占市场，再发力已经错过大好时机。

　　2004年，格力电器收购集团的小家电业务，2018年，格力电器收购晶弘冰箱，在大家电上加码。反观其对手美的，在多元化业务上很早就在生活电器上进行布局，具备更强的前瞻性。

　　早年间，美的依靠电风扇业务起家。1985年，美的通过收购广州航海仪器的空调产品线正式进入空调行业。1998年，美的收购东芝万家乐公司，进入空调压缩机领域。

　　新世纪以后，美的通过并购实现多元化的脚步不断加速。2001年，美的收购日本三洋磁控管工厂，进入微波炉核心部件磁控管领域;2004年8月，收购合肥荣事达进入冰洗行业;2005年，收购春花吸尘器;2008年，通过并购小天鹅拓展洗衣机版块;2015年，收购东芝的白电业务，进入家电业门槛最高的日本市场。

　　美的的多元化业务，并非盲目地进入各个领域，而是紧密围绕家电业务展开。2012年，方洪波接替何享健担任集团董事长。此后，方洪波砍掉了美的所有不盈利的，以及与主营业务无关的产品品类。据悉，当时方洪波将美的原有的产品型号砍掉了7000个，停止30余个产品平台的运行，几乎将非家电业务全部关闭，由此美的产品型号SKU减少至50%。

　　多元化的脚步，让美的的收入来源不仅仅只限于空调业务。从2019年财报中能看出，美的空调业务占其总营收的43%，其次是消费电器(冰箱、小家电等)与机器人(15.380, 0.24, 1.59%)及自动化系统，分别为39%与9%。其中，消费电器营收为1095亿元，同比增长6.31%。可以说，美的很早就通过多元化业务，抢占市场份额形成自己的稳固护城河。这也让它在疫情中能够分散风险，降低损失，也让它在营收上领先格力电器。

　　反观格力电器，在电器业务外，其一直在对外布局新的业务，如今看来都成效甚微，无论是做手机，投资珠海银隆做新能源汽车，投资芯片、机器人，还是今年疫情初期投产口罩，格力电器的动作都是雷声大、雨点小。

　　拿做手机来说，2015年6月格力一代手机问世，但大多数被企业内部“消化”。第二年格力二代手机发布，起售价直接定在3000元档。董明珠放出狠话“分分钟灭掉小米”，但这款定位高端的手机仍然如同石沉大海、鲜有人问津。

　　在宣传自家手机时，董明珠一度把自己的人像放在开机画面上，并在多个场合宣传自家的手机耐摔， “我做手机，就要让消费者三年不换”， 以此强调质量有保障。

　　事实上，从做空调到做手机，完全是两种产品思路，并不仅仅落在质量问题上。在技术上，空调制冷技术迭代相对缓慢，而手机更新速度非常快。另外在用户上，由于依托的是多层级经销商体系，格力电器距离用户比较远，并不一定能真正明白用户对于手机的需求。在供应链上，格力电器要在过去空调产业链的基础上重新理解手机产业链，也并不是短时间能够适应的。

　　总的来看，在布局多元化产品这条路上，格力电器的创新意识出现得较晚，导致其脚步跟不上同行的节奏。另外，在多元化布局的具体实施过程中，格力电器也被原来做空调的固有思路所桎梏，没有跳出来重新以一种创新的思路做产品，从而没有形成自己产品的核心竞争力，这是其多元化之路一直不顺畅的重要原因。

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　　根源在于集权式管理

　　无论是渠道模式还是产品体系，其实都是企业掌门人管理思想的实体化体现。格力电器在渠道以及产品上的创新不足，某种程度上也源于其管理模式上的不足。

　　简单来说，董明珠在格力电器中的个人色彩太重，呈现出一种集权式的管理状态，这是格力电器创新不足的一个重要原因。

　　2012年，董明珠首次身兼格力集团董事长、格力电器董事长及总裁三职。在外界看来，彼时的格力正式进入董明珠的“集权时代”。

　　“领导+家长”的风格，或许能够概括董明珠作为管理者角色的定位。据《中国经济周刊》报道，董明珠的下属都怕她，“所谓怕，一方面是对她很敬畏，另一方面，因为她的要求很严格，你达不到她的要求，心里就有压力。”

　　这种“怕”的团队氛围，让格力电器内部形成“一堂言”的决策风格。董明珠接受媒体采访时，谈及格力的高管和中层们，声称他们都相信并听从自己的判断。并且董明珠对于自己的决策极其自信，她曾说“我从来就没有失误，我从不认错，我永远都是对的。”

　　董明珠从不认为自己需要监督，是因为她认为自己有很强的自我约束力，并自信不会滥用权力。她表示，权力过大确实容易犯错误，但容易犯错误不代表就一定会犯错误。在她看来，“你的头脑要时刻保持清醒，任何时候决策，你要考虑你背后的股民利益、员工利益，这些东西如果能够随时随地记住，就不会作错误的决策”。

　　然而，董明珠并非没有犯过错误。珠海银隆的投资，就是她在集权式管理下踩入的一个坑。2016年，格力电器股东大会否决了董明珠关于130亿投资珠海银隆、进军新能源汽车行业的提议。对此，董明珠大发雷霆，“我5年不给你们分红，你们又能把我怎么样?”后来，董明珠仍然坚持己见，以个人名义投资珠海银隆。结果，随着新能源汽车国家补贴的退坡，从2018年开始银隆就处在风波之中，讨债事件、IPO暂停、董明珠同银隆原董事长魏银仓之间的斗争等等。事实证明，当时格力电器股东们的反对声音是对的，如果格力电器收购珠海银隆，会背上一个巨大的负担。

　　过于集中的管理方式，在某种程度上的确可以提升决策效率、发挥企业各项资源的复合优势，但这要求管理者必须具有极高的素质与能力，并且能够与下属之间保持良好的沟通通道，能够听取、采纳下属的建议，否则便可能导致盲目臆断，从而出现重大的决策错误。另外，集权式管理也不利于激发企业各层级成员的积极性，从而导致企业缺乏应对市场环境变化的灵活性和创新力。董明珠经常公开宣扬企业要创新，但对技术狂热的她一直强调技术创新，在渠道以及产品系多元化的革新上却显得后知后觉。其实，如今家电行业面临天花板，创新技术不再是企业生存的唯一法宝，渠道与多元化产品同样是抵挡市场风险的利器。

　　与格力电器集权式管理不同的是，美的一直在采取放权的管理方式。1997年，美的创始人何享健进行了大刀阔斧的事业部改造。他以产品为中心，将美的分成五个事业部，每个事业部拥有市场、计划、财务等多项职能，并且独立经营、独立核算，完全是一套以市场为主导的组织架构。

　　在事业部改造后，何享健还大胆放权。美的曾订立了一本70多页的《分权手册》。这本手册指明了各层级的关系，也划分了权力和责任范围。总部给予了各事业部非常大的自主权，有部门经理请示千万级别的投资意见，何享健只是说到“你自己拿主意”。这种放权式管理的效果很明显，第二年美的年营收蹿升一倍至50亿元。其中，空调产销100多万台，增长80%。

　　企业的发展轨迹，都要经历一个“第一曲线”，即企业沿着产品、渠道、技术，走过“起始期”、“成长期”、“成熟期”、“衰败期”的生命周期。格力电器也不例外，其已经走过了单纯靠空调业务驱动的成熟期，并在目前的竞争中显露出疲态。

　　当然，格力电器依然是世界五百强企业、家电行业的龙头企业，其仍然拥有持续发展、避免走向衰败，进而打造出第二增长曲线的能力。只是，对于格力电器来说，更多需要思考的是如何全面提升自己在渠道、产品、管理上的创新力，做深、做宽自己的护城河，而不仅仅是着眼于眼前的业绩。