从企业的属性来说，赢利是它的根本。同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。企业的社会责任就是透过实现社会期望价值的途径表现出来。

先人告诫我们利要取之有道，转换为现代的理解就是：所有利益的来源应该是人性的回归—深度的人性关怀。具体表现在企业经营实务中的，就是把实现社会期望价值转化为企业核心价值，如西安杨森公司的献身科学、奉献健康，联想集团的解决问题，华为公司以科技创新改善生活品质，星巴克的透过咖啡所创造的交往与平和，麦当劳以品质、服务、附加价值为儿童带来真正的快乐，宜家家居（IKEA）以家具创造民主生活形式的实践，中国移动的从心开始都是深度人性关怀的展现。

具深度人性关怀的赢利还体现在企业所有成员的成长性上。把群体凝聚在一起的内在力量是让每个人有奉行不渝的价值（终极关怀）。那就要问，我们的核心价值是什么？如何展现深度人性的关怀？丰田汽车的“造车之前先造人”、通用汽车的“当代精神当代车”、华为的“人力资本永远大过财务资本的原则”都是深度人性关怀的表现。

享受一场比赛

2010年10月16日，我和广州近18 000名观众领略了美国NBA赛场的魅力，不仅仅因为这是姚明所在的火箭与篮网的对抗，更因为这是一场让中国球迷感受到纯正的NBA文化的盛宴。当我真正置身于赛场，而不是在电视机旁观看比赛的时候，我才体会到为什么NBA有着如此巨大的魔力：让每一个人都融入其中。

赛 场以观看为中心曾设计了NBA火箭队主场丰田体育中心的美国Manicaz建筑设计事务所，是广州国际体育演艺中心的设计方。他们秉承着带给中国球迷一个 原汁原味的NBA文化享受的理念，经过了半年的研究，最终才完成了设计图纸。可以容纳18 000人的球场，没有一个座位的视线被遮挡，全场没有视线的死角，就算你是坐在离球场较远的观众席也完全不必担心被前排的观众遮挡视线，在任何一个位置都 能够很好地观看到场上的比赛。中心球场上空的中央漏斗屏，可从不同角度实时进行比赛直播和镜头切换，让观众朋友们能够更好地观看到比赛的每一细节。这一人 性化的设备，让球迷朋友们感受到与以往截然不同的现场观球感。

最令人感慨的是洗手间的设计和安排，很多国内的球场，一到中场休息时间，洗手 间门口都排着很长的队伍。而这个场馆每一层都有18个洗手间，男的女的各9个。这样就大大减少了观众上洗手间时排队的时间。而且按照NBA标准，平均每 150个男士一个厕位，女士的标准则是每33人一个。最令人感动的是还有"家庭盥洗室"，为爸爸带着女儿、妈妈带着儿子的家庭设置，防止父母和孩子在分别 上洗手间时走失。另外还有灯光、餐食以及礼品店等。置身在这个球场里，你会觉得整个球场是为你设计的，是以你为中心的，你可能遇到的任何问题，赛场已经预 先想到并作出了解决方案。

比赛以享受为中心虽然球票价格不菲，但这一晚的广州国际体育演艺中心还是全场爆满。篮网球员泰伦斯•威廉姆斯在赛 后新闻发布会上说："这座球馆可以媲美许多美国的NBA球馆，而且这里球迷热情也很高，气氛非常棒。"为什么这样一场篮球比赛可以营造出如此的氛围？大多 数和我一样的观众，都是第一次现场观看美国NBA球赛，却又表现出非常"职业"的水平。中国赛广州站的球票赛前在黄牛党手里几乎涨了一倍，即便如此，许多 球迷也觉得看一场原汁原味的NBA比赛非常超值，因为在现场感受到的不仅是欣赏球员的表演和比赛胜负的快感，而且像是参加了一次全身心投入的嘉年华。

穿 着各种颜色NBA球衣的年轻人成为当晚的主力军团，不仅有火箭和篮网的，也有穿小牛、尼克斯等其他球队球衣的球迷。许多球迷都是以家庭为单位，为满足小孩 看姚明的愿望而来到现场。而当比赛开始的时候，人们完全进入"职业"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球馆里炫目的灯光、震撼的音响、拉拉队 的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，当然还有精彩的比赛本身……

广州站比赛将火箭定为主队，介绍球员时，火箭队球员尤其是姚明获得了最热烈的掌 声；比赛中，火箭的进攻，现场观众在助威音乐的带领下，整齐地呐喊和鼓掌；而篮网的每一次失误或者投篮不中，就会嘘声不断；在客队球员罚球时，篮架后面的 球迷或击打充气棒或挥舞双手，尽全力干扰对手的罚球；摄影机也不断地发挥作用，先用一个画面来做示范，之后捕捉观众让其模仿之前的示范，开始的时候观众还 不理解，当观众理解之后，捕捉到现场大屏幕的球迷，会配合地做出相同的对动作，展露出开心的笑脸。

最能够带动大家的是火箭熊，早听闻火箭熊 是NBA最擅逗乐的吉祥物，百闻不如一见。比赛开打之后，火箭熊也没有闲着。这只火箭队的吉祥物在场边上蹿下跳，时而和观众开玩笑，时而又拿出礼物和大家 分享，时而诙谐逗乐，时而严肃认真，观众也在它的带动下，情绪起伏，欢声四起，无法形容的快乐因为它洋溢在球场的空气中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能 乐在其中幽默回应……

在整场比赛中，人们一会儿为球队的入球欢呼，为失误叹息，一会儿又能够抽身出来投入到自己的娱乐里。NBA的比赛节奏 的设计非常巧妙，火箭队和篮网队的拉拉队表演一次又一次地把观众带到比赛的空隙中的欢乐里，夹杂着与观众的互动，以及超高观赏的扣篮技术，让人眼花缭乱， 全场的音乐好像是一个隐形的指挥者，带动着观众的情绪和动作，契合比赛和娱乐，观众完全进入到自我参与和自我表现的气氛中，你已经无法分清，是比赛带动娱 乐，还是娱乐带动比赛，观众随着比赛的节奏，都在参与其中并乐在其中。把一场比赛演变成观众自己的娱乐，每一个人都觉得是一场愉悦的享受。当人们离开赛场 的时候，不再记得价格不菲的门票，享受的愉悦久久萦绕于心，这就是NBA无法抵挡的魅力。

乔布斯的魅力

听到乔布斯离去的消息，我的第一反应就是拿出iPhone4来使用。因为我一直喜欢键盘式手机，所以虽然喜爱苹果的产品，还是没有在日常生活里更换原有的手机。这一刻，在得知乔布斯离世的这一天，竟然毫不犹豫地拿出iPhone4来用，我并不是"果粉"也不是"乔粉"，但是这一个动作，使我知道内心里自己是多么推崇乔布斯，我问自己，乔布斯的魅力到底是什么？

连 日来无数的人、无数的传媒都在纪念乔布斯，赞誉的人和肯定的人超乎寻常，也许正如他本人所确信的那样：活着就是为了改变世界。他的确做到了。纪念他的人 说："乔布斯至少五次改变了这个世界： 第一次是通过苹果电脑Apple-I，开启了个人电脑时代； 第二次是通过皮克斯电脑公司，改变了整个动漫产业；第三次通过iPod，改变了整个音乐产业；第四次通过iPhone，改变整个信息产业；第五次是通过 iPad，重新定义了PC，改变了PC产业。"人们统计了几个与乔布斯有关的数据：2次手术，3个孩子，8年抗病，11款经典产品，100倍股价涨幅，1 000万台iPad，1亿部iPhone，2.7亿台iPod，带动全球超过万亿的产值。

也正是这些奇迹，人们把乔布斯归为创新的奇才和经营的奇才，用李开复的评语：“乔布斯能够：

①预测业界趋势，

②大胆使用最先进的技术，

③打造崭新的商业模式，

④凝聚一流人才，

⑤憧憬用户尚不自觉的需求，

⑥永不停息的自我超越，

⑦设计每个细节都近乎完美的产品，

⑧口若悬河地说服用户情不自禁地爱他的产品。

一 般能驾驭两三个上述点就可能很成功，但是乔布斯能做到八点。”这些我都认同，但是在我看来这还不是乔布斯真正的魅力，因为这些能力使得乔布斯更像一个 “神”，禀赋和能力无人企及。我内心里非常认同这些评价，但还是觉得乔布斯有着更重要的天性，这份天性成就了他，也吸引着我。

在和好朋友江 博士聊天的时候，他讲了一个自己亲身经历的关于乔布斯的故事。那个时候他还在美国芝加哥摩托罗拉公司工作，摩托罗拉公司举办一次关于公司内部创新的大会， 邀请乔布斯做嘉宾，结果乔布斯站到讲台上，问能否给他一把剪刀。当工作人员把剪刀给他后，令人意想不到的事情发生了：乔布斯拿着剪刀走到坐在前排的公 司副总裁一级的经理人面前，把每个人的领带都给剪掉了一半，并说剪掉领带就没有束缚了，这样才可以展开创新。江博士在讲述这个故事的时候，我的脑海里浮现 出当时的场景，内心里不得不赞叹，这就是乔布斯的魅力，这就是我喜欢他的根源：尊重人性中最自然的光辉。

在iPad上市的时候，我曾经写过 一篇文章来分析乔布斯领导苹果为什么会屡创佳绩，我借用乔布斯本人的观点，乔布斯阐明了苹果取得奇迹的缘由：我们只是尽自己的努力去尝试和创造（以及保 护）我们所期望得到的用户体验。正是这样的定位和承诺，乔布斯和苹果公司一直以来坚持做一件事情，那就是赋予产品顾客体验的价值。

正如上面 介绍的那样，乔布斯和苹果公司并没有去创造一个全新的产品，反而更多的是改变一个原来就存在的产业，iPod、iPhone只是重新发明了MP3、手机而 已，而iPad也是对于电脑的重新定义而已。因为在乔布斯看来，了解和理解顾客的习惯是最为关键的。他很明确地知道，任何产品都应该回归到顾客的生活习惯 上来，而不是改变顾客的生活习惯。当我走在洛杉矶的街道上，看到iPad的户外广告牌：舒适地跷腿坐在沙发上，在腿上随意放一个iPad，那份闲散和自在 悠然而出。

更深的理解还在于顾客拥有成本的认识和对于商业的价值认识，在iPad的广告上，你看到的是这样一行字：奇妙与革命性的产品，令 人难以置信的价格。真的是如此，所有人，包括我自己都没有想到这款革命性的产品竟然是一个如此设计的价格体系，我喜欢乔布斯对于顾客的理解，也更加钦佩这 样的商业设计。

对于人性自然的理解和尊重，使得乔布斯带领的苹果公司不断地创造奇迹，在人们传颂着乔布斯人生哲学的时候，我们不仅要在内心 里理解和认同这些观点："人活着就是为了改变世界"；"领袖与跟风者的区别就在于创新"；"人这一辈子没法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩绝 伦"；"成就一番伟业的唯一途径就是热爱自己的事业"；"不要把时间浪费在重复其他人的生活上"。我们还要在行动和产品中表达这些观点，用中国文化传统的 理念，就是做到"知行合一"。

2011年10月5日之后，我开始用iPhone4手机，这只是一个内心纪念的仪式。我也知道创新会永无止境，但是所有的创新需要回归到顾客的需求中来，更需要对于人性光辉的深刻理解。真正触动人心的东西，才会是永恒具有魅力的部分，乔布斯做到了，而我们还需要努力。

核心价值观的具体体现

当人们试图探索新东方和阿里巴巴的成功之道的时候，可以看到新东方的精神、阿里巴巴的天条所具有的决定性作用，俞敏洪和马云所努力维护的正是企业核心价值观，是企业所有成员必须遵守的宗旨。

按照威廉•大内的见解，一个企业的宗旨必须包括：①组织目标；②组织的作业程序；③组织的社会和经济环境对组织所产生的限制条件。我们可以从细分的角度更好地理解企业核心价值观对于每一个关键环节的影响和作用。

利润。利 润是一个企业必须实现的目标，然而如何设定利润目标，如何用利润目标来牵引大家的行动，什么样的利润才是企业倡导的，必须阐述清楚。很多情况下，企业会认 为追求利润是理所当然的事情，这样的认识很普遍，但是却存在着误区，一方面，当我们承认企业需要创造利润的时候，我们并没有确定用什么标准来衡量利润的价 值；另一方面，经营者并没有真正地理解利润和顾客的关系，利润和投资者的关系，利润和企业发展的关系。

更多的情况下是经营者单纯地理解利润 就是成本和价格的关系，这样的理解是非常的局限。如果坚持这样理解利润，就会导致过度追求发展、赢利和竞争。相反，利润更需要解决与顾客的关系，与企业发 展的关系，企业的赢利若不能确定为顾客创造价值，不能提供企业持续发展的资源，一定是错的。因此，利润相对于顾客和企业发展而言，是一个相互依赖的关系， 利润必须以顾客价值和企业发展为约束条件，而企业发展和顾客价值的获得也依赖于利润的贡献。从根本上讲，利润的目标只为以下目的服务：支付公司发展所需要 的资金，并提供达到顾客目标所需的各种资源，企业必须获得足够的利润。

顾客。顾 客是企业得以存在的根本原因，企业所有努力的评判都是交由顾客做出的，因此与顾客的关系成为唯一的，也是最有效的价值判断标准。公司的战略，公司的管理流 程，公司的关键活动，公司的质量标准，可以说公司的所有活动是否用顾客作为出发点，是衡量一个企业是否具有价值创造能力的关键标准，甚至包括创新也必须围 绕着顾客的价值展开，这既是企业自身的定义决定，也是现实经营的要求。洞悉顾客需求，并不像人们想象的那么困难，但是为什么许多中国企业无法做到这一点？ 根本原因是企业没有真正转变为以顾客为导向的思维方式和管理习惯。许多企业管理者，尤其是高层管理者已经没有机会贴近顾客，没有靠近顾客的机会，就失去了 真正了解顾客的途径。华为总裁任正非先生曾经告诫华为高层管理人员，企业高层领导的责任包括三件事：布阵、点兵、与顾客沟通。这也是华为公司得以在激烈的产业竞争中保持领先位置的要素之一。因此，公司的目标应该是：向公司的顾客提供尽可能大的物品和服务，从而获得并保持他们的尊重和忠诚。

成长。企 业成长依据的资源和条件，决定着企业是否可以持续发展并具有价值能力，所以设定企业成长的目标必须考量自身的能力以及所处的环境，企业如果脱离环境和自身 能力，这样的成长是非常危险和极其有害的。并不是说，只要成长就是应该追求的，一味追求规模和成长，忽略了企业最需要关注的问题，只会导致企业走向危机， 因此作为企业的经营者需要更加清楚企业成长的依据是什么？企业成长的动力是什么？企业借助于什么样的条件和能力实现成长？在2008年，我写了《中国企业 的下一个机会》，在这本书里，我很想说明中国企业需要改变自己的成长方式，因为在1978~2008年的30年间，中国企业的增长速度非常快，很多企业从 一个小小的企业成长为规模超过十亿、百亿，甚至千亿的公司，但是当我们总结这30年的成长动力的时候，我们发现大部分的中国企业都是过度的资源投放，而不 是真正的价值成长，这些企业透支了自然资源、劳动力资源，甚至是顾客资源。而在今天，经营环境和顾客的成长需要企业做出改变，如果不能够适时改变，转变成 长方式，这些企业一定会被环境或者企业淘汰。相反也有一部分优秀的企业在获得高速成长的同时，也获得价值的认可，这些企业让我们更明确了企业成长所需要的 价值约束，这就是：要使企业的成长只是受到企业的利润和员工发展及制造真能满足顾客需要的技术产品的能力的限制。

人员。企 业如何看待员工，会影响到员工是否能够真正有效地发挥作用，并在自己的行动中体现企业核心价值观。在现实工作中，企业的形象、企业的服务、企业的质量均是 由员工，特别是员工的行为决定的，一个拥有高素质员工队伍的企业，也一定是一个具有强大竞争力的企业，这是所有成功企业反复验证的。正如德鲁克先生所指出 的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。长期以来，我一直认为人力资源是企业的第一资源，企业的差距从长期来讲是人力资源的 差距，而人力资源对企业发展的贡献，在很多方面需要组织系统配合，需要借助于组织创新能力的贡献，因而认为组织的创新能力，也将构成企业长期发展的影响因 素。而同样具有深远意义的贡献是组织适应能力的贡献。组织适应力是保证企业组织不断延长生命周期的能力。研究说明，企业组织对环境的适应能力，对变化的适 应能力，对战略的适应能力，是保证企业不断延长生命周期的核心要素，企业这些适应能力的强弱将在很大程度上影响企业的长期发展，所有这些面对变化的适应能 力都是由员工的能力转化而来，所以说员工是适应这一能力获得真实来源。释放员工能量，依靠员工来打造企业核心能力必须成为共识。因此对于人员的目标只能如 此：帮助公司的所有人员分享公司的成功。正是他们才使这种成功得以实现；以他们的工作成绩为依据，为他们提供职业保障；承认他们的个人成就；保证他们由于 完成工作而产生个人满足感。

管理。管 理活动贯穿企业整个系统，而这些活动是最能直接反映企业的核心价值观的。从经典的管理理论中，我们知道管理的通用定义是：通过人员及其他机构内的资源达到 共同目标的工作过程。这个定义明确地告诉我们，管理需要实现目标，管理是一个共同工作的过程，管理是人和资源的结合。这样的界定，已经很清楚，但是在现实 的管理活动中，我们还是没有能够实现目标，或者即便是实现了目标，很多人也会觉得付出太多，内心并不快乐。更多的管理者陷入日常的人事困扰中，而员工却认 为并没有获得很多管理者的支持，一些企业中"管理"成为没有效率的代名词。我在《管理的常识》一书中，把影响组织绩效的七个管理基本概念做了一个详尽的阐 述。写作这本书的最真实的原因就是希望人们能够真正发挥管理的绩效，因为管理的绩效决定人的绩效。如果说释放员工能量是企业获得成功的依据，那么释放员工 能量的前提条件是管理必须有效。德鲁克先生对我最大的影响就是他所强调的管理者需要贡献有效性和价值的观点，而我同样坚持管理必须反映企业的核心价值观， 必须依赖于企业的核心价值来展开活动。所以管理的目标：使个人在实现明确规定的目标时有充分的行动自由，从而鼓励人们的主动性和创造性。

公 民身份明确企业和社会之间、企业和环境之间的关系，对于企业以及管理者自身都是至关重要的，企业的高速发展所带来的一系列问题呈现在管理者和企业的面前， 以往不关注的问题在今天也许成为至关重要的问题。在总结中国企业30多年成长的历史中，我也归纳出中国企业需要克服的四种"成功陷阱"—单一产品的成功、 单一资源的成功、企业家个人的成功和没有付出规则成本的成功。这些也许是发展过程中的问题，但是随着全球化的进程、企业自身能力的改变、市场环境的变化， 这些问题都会浮现出来，如果我们不面对并做出相应的调整，那么被淘汰的就是我们的企业。全球一致的行动以及对于环境的关爱，已经不是哪个地区或者哪个人的 责任，而是所有人的责任，我们需要更加清楚自己身上的责任和挑战，更加需要做出巨大的努力来承担责任和面对挑战，所以企业需要设定这样的目标：企业尊重企 业对社会所承担的义务，企业要成为经营所在的每个国家和每个社区的一项经济、智力和社会财富。每一个企业的核心价值观会有不同的表达方式，但是其核心的内 容需要包含对上面六个方面问题的回答，从对于这六个问题的不同的取向，可以判断出一个公司的核心价值观，借助于企业价值观明确的价值判断，企业可以界定什 么样的赢利才是企业所追求的赢利。

全新的经营观

今 天比以往更需要全新的经营观，朝向和谐的社会发展，这些不仅仅影响企业营销在市场上所作的诉求，更冲击着企业的管理方式和领导员工的价值观。人们已经意识 到无法忽略公司最重要的资产，即以顾客为代表的"价值资本"。英国管理哲学家查尔斯•汉迪教授（Charles Handy）在他的《饥饿的灵魂》一书中说到"（人们）虽然找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人 们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指获取维系生命所需的东西：必需的商品和服务以及购买这些东西所需的金钱，这些是每个人都需要的。而伟 大的渴望，则是追寻一个问题的答案：生命的意义是什么？"当企业必须承担伟大的渴望的时候，企业自身以及管理者本身的价值观都需要提升到一个全新的高度。

全新的经营观。包 括两个部分的内容：超越商业领域、拥抱未来。哥本哈根未来学研究院（CIFS）甚至把公司比喻为部落，企业有自己的历史、神话、仪式和价值观，甚至拥有自 己的英雄和反对派。简言之，这是社会缩影，企业不再是一个简单的经济体，企业还需要也必须要满足一个共同的目标：尊重和满足人的需要。人们已经不再被财富 所迷惑（虽然我还是要承认今天财富依然具有强大的力量），任何事情都可以商业化的这种趋势，并不是人们真正想要的生活，金钱只是生活的工具，并非人生的意 义，人生具有未来的无限可能性。这种可能性丰富了生活，也丰富了世界，也因此具有了多样性和差异性，这一切提供了更加广阔的市场和前景。正是这样的共识， 要求人们做出改变，从商业化的流行趋势中解脱出来，回归到人生的真正意义上来。

超越商业领域。全 新的经营观必须是超越商业领域的，企业的核心价值观必须能够体现这样的价值追求。如彼得•德鲁克经常指出的那样，企业面临空前的挑战，企业必须制定和宣传 战略，来激励员工和合作伙伴，从而让他们具有明确的共同目标和方向。正如德鲁克75年来一直坚信的那样，企业是实现重视个人价值的重要引擎。正是对于这个 问题的重视，德鲁克一再告诫人们，大多数企业经营所依据的假设都不再适应现实。企业需要在一个全新的假设下来面对现实提出的挑战，这些挑战可以称为一场" 安静革命"。如果企业和组织不能够重新定义，就会像恐龙一样难逃覆灭的厄运。要做出根本性的改变，就需要调整企业经营的假设，在我的《超越竞争》一书中比 较了两种经营假设。传统的经营思考起始于这样的假设：价值是由企业创造的。通过选择产品和服务，企业自主地决定它所提供的价值。新的经营假设的核心是：价 值由顾客和企业共同创造。这样的经营假设，企业需要从消费者出发再回到消费者那里，一切源于消费者的价值创造。

如果真正用顾客的思维而非企 业的思维方式来经营企业，就要求超越商业领域，回归到顾客的价值上来，围绕着人以及人的需求展开，而非企业的利润。反观最近所发生的一系列不该发生的企业 事件：达芬奇事件、山西陈醋事件等，都是没有明确的基于顾客价值的经营观所导致，这些企业所追求的仅仅是企业自身的利润，忽略了对于顾客的承诺，而忽略了 这一点就会导致企业走向相反，甚至是失败的方向。

拥抱未来。全 新的经营观必须是拥抱未来的，或者可以用更简单的方式来说就是：以未来决定现在。衡量一个企业最重要的标准是其预见和投资明天机会的能力，是其先于顾客需 求变化而做出改变的能力。更多的时候我会被这样一些公司所感动，正是因为它们的努力，我们获得了了解自然的能力，无障碍沟通的能力，窥见微小世界的能力。 没有这些企业，我们也许失去了实现梦想的可能性。拥抱未来就是具有不断创新和创造的能力。我喜欢IBM， 它总是让我从它的发展方向上看到未来的变化和趋势；我和很多人一样被苹果公司的革命性产品所折服，苹果公司的每一款全新产品出来，几乎都会引起市场巨大的 反响，在一个产品极度丰富的年代，还会出现争先恐后、通宵排队购买产品场景，一定是苹果公司所创造的奇迹。这些公司不仅用创新带来了强劲的增长，更重要的 是借助于它们的创造，使人们获得了更多的体验，从而能更有效地发展自己。最近看到的一个案例让我更确信全新的经营观所具有的魅力。这个案例就是与顾客互动 的"1号店"。1号店是国内首家网上超市，2008年7月网站正式上线，成立仅4年的时间，以每月业绩28%的平均飙升速度已成长为国内领先的B2C网上 购物平台。1号店在线销售超过18万种商品，涵盖食品饮料、美容护理、厨卫清洁、母婴玩具、数码电器、家居运动、营养保健、钟表珠宝以及众多虚拟产品服务项目，如手机充值、生活费用付款、火车票查询、机票订购等在线服务。1号店非常善于运用新媒体进行营销，并进行了很多营销创新。首先是微博策略，立志成为"网上沃尔玛" 的1号店现已有超过5万多微博用户关注其官方微博，形成了微博用户群，简单有效地锁定了目标客户，并通过微博达到了良好的宣传效果。其次是采用了移动二维 码识别，二维码识别作为高新科技被1号店首先运用于营销推广，在各个大型的地铁站内，巨幅的1号店二维码宣传海报随处可见。这些海报不但可以观看，更可以 拿起手机直接扫描海报上顾客想要购买商品的二维码，直接发送购买所示商品，这种新颖的消费模式已经在年轻人中流传开来，成为了都市消费的新浪潮。

全 新的经营观要求企业一定要关注自身的基本假设，时刻检讨企业与顾客、与环境、与变化、与未来之间的关系，保持与企业和环境的互动。更重要的是需要基于人的 发展来展开企业的经营活动，而不是围绕着获得利润展开经营活动。人人参与成为新一代的消费特征，让大家联结在一起，本身就是一件值得学习的事情，所有的东 西都是新的，技术让一切皆有可能，而这些新的感受和机会又会推动技术的进一步创新，愿意尝试新的东西和平台，真的是很令人兴奋的事情，但是否可以拥有这新 的感受和机会，取决于企业的经营观能否与时俱进！